课程纲领
课程布景
在AG一飞冲天征询实际中发现好多企业的产品研发都面对着问题和猜疑：
1、产品打禁绝、打不快，打不好。新产品迟迟不能上市，好容易上市了，又不具备竞争力，好容易客户必要，质量又不不变。
2、组织上跨部门协同难题，前方打敌人，后方打前方。好多公司的产品开发流程是部门式分段开发，不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，部门墙严沉，流程中设置了大量的节点，增关设卡，四处都是收费站，处处都是绊马索。部门内部情况还好，一跨部门，顿时寸步难行。
3、华为公司新产品上市进度误差率是+-5%，质量是8个9，那么华为是若何做到的？
本课程重要解说：
1) 系统把握业界当先的研发治理系统—集成产品开发（IPD）的精华、架构和步骤 ；
2) 解说产品质量不不变，迟迟不能转量产的破解步骤 ；
3) 把握成立研发流程系统的思路和步骤，若何使研发流程拥有可操作性 ；
4) 以华为公司为例，以教员在华为的实战项目治理经验系统的解说项主张发展流程（先做什么后做什么的），融会贯通功夫、成本、质量、领域、人力资源等治理，而不是单一的讲述PMBOK的十大知识领域。
5）讲述项目治理五大过程在成功企业的成功实际，讲述执行技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和征询实际，重要解决企业如下问题：
1. 基于先进流程系统下的项目治理？
2. 一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，若何指挥其它部门的人员？
3. 打算不如变动快，打算和执行两层皮，那么若何造订合理的打算？
4. 公司项目一向是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？
5. 需要总是不写明确就起头做项目，在项目过程中不休更改设计，项目总是延期，怎么办？
6. 我们公司项目成员不写文档，项目实现了，有时为了应酬表部审计，不得不补文档，我们也知路这样做不合，但怎么解决？
7. 项目成员工作积极性不高，没有压力，若何传递压力？若何激励项目成员，调动项目成员的积极性？
8. 项目经理到底应具备怎么的素质？企业应该若何造就研发项目经理？
9. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着指标前进。那么若何协调团队成员，若何与客户、高层以及非研发部门沟通？
10. 跨部门沟通难题沉沉？和有关部门总是有矛盾，若何进行跨部门横向协调沟沟灵通成一致？
课程对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目治理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
课程特色
案例式讲授：与传统培训分歧，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，教员讲的很激昂，学员听的很感动，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点，选取MBA案例式讲授，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋，使用锻练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技术进行检讨、建改，从而大幅提升学员的业绩。
客户评价
课程沉点凸起，案例分析到位，解答了好多我们现实工作中遇到的问题。
课程内容合理系统，收成很大，在评审、风险治理方面感想很深，对以前脑海的知识有了一个更系统清澈的梳理和意识。
讲堂空气很活跃，教员授课很有习染力，内容详实，案例分析较多，能很好地理解培训的内容。
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